Das três companhias que tive a oportunidade de ser o CEO, duas delas foram negócios completamente novos para mim. Gostaria de deixar aqui 3 simples passos que me ajudaram muito:

Primeiro, analise profundamente os números. As informações financeiras sempre mostram os problemas e as prioridades, tornando-se um farol. Entretanto, mostram o que aconteceu, mas não o porquê, e as razões nem sempre são tão claras quanto parecem.

Segundo, tome tempo para visitar clientes, onde realmente estão os desafios. Muita coisa ocorre na linha de frente, que não chega aos altos níveis da administração. Visite bons clientes, mas principalmente aqueles com problemas e os que foram perdidos, seja em concorrências ou por problemas de qualidade.

Terceiro, fale individualmente com o maior número possível de funcionários, e conduza reuniões de grupos apenas para ouvir. Importante: vá principalmente nas áreas que tocam os clientes, como vendas, manufatura, serviços pós-venda e outros.

No final desse processo, com milhares de anotações, tire suas próprias conclusões, faça o seu diagnóstico e comece a agir. Dependendo do tamanho do negócio, esse processo pode levar de 30 a 90 dias. Pela natureza daqueles com os quais trabalhei, eu gostava da famosa regra dos 100 dias.

Entre as minhas experiências inesquecíveis, está aquela em que visitei cerca de 20 filiais espalhadas pelo Brasil e conversei com os grupos de técnicos de manutenção, às 8h da manhã, antes de saírem para o campo. Colhi tesouros fantásticos de informações que me ajudaram demais nas decisões.

Outra delas foi a de visitar clientes altamente insatisfeitos. Eu as chamava de “excursões de se ajoelhar no milho”. Ouvi dezenas de reclamações, senti-me um anão com os meus 1,92 m de altura, mas anotei tudo com um pedido final: que me fosse dada uma chance. Vários desses clientes são hoje meus amigos.

Descobri que o meu cartão de visita tinha um imenso poder de “abrir o confessionário” dos clientes

Resumindo: muita análise, ouvir muita gente, diagnosticar e... agir!