Há uma significativa diferença entre o conceito de resiliência para quem está começando a carreira ou esteja em seu curso, e para aqueles que já alcançaram altas posições de liderança.

Quem está nesse último estágio, já enfrentou muitos desafios em que sua capacidade de resiliência já foi muito testada, e sua resistência a pressões altamente comprovada, muito embora “nos altos picos o vento sopra muito mais forte”.

Um falso sentimento de independência

Um tipo de resiliência que merece muito cuidado, é a resiliência ao sucesso.

Estar em posições de alto poder de decisão e de liderança de um elevado número de pessoas, pode abrir portas para outros tipos de pressões, que muitas vezes não são reconhecidas. Por exemplo, muitos executivos perdem a sua capacidade de ouvir aos seus times.

Estes, podem desenvolver o que podemos chamar de “A Síndrome de Putin”. Paul Krugman, economista, Nobel de Economia em um artigo do New York Times em que comentava o início desastroso da guerra na Ucrânia afirmou: “Parte da resposta reside sem dúvida na síndrome do homem-forte: Putin cercou-se de pessoas que lhe dizem apenas o que ele quer escutar.”

A liderança pode trazer um falso sentimento de independência e de total conhecimento das decisões a serem tomadas, levando o executivo a deixar de ouvir o seu time, os colaboradores, ou até mesmo aos clientes... um importante ponto de resiliência a ser desenvolvido.

Outra situação pessoal de resiliência, é quando precisamos manter a nossa bússola moral e ética, apontando sempre para o norte correto, sem deixar-se levar por “forças magnéticas” que desviarão os ponteiros dessa bússola para situações totalmente indesejáveis.

Escândalos e fraudes

É dessa forma que se iniciam todos os escândalos corporativos, fraudes contábeis, desfalques, que são vastos nas notícias de hoje. Até mesmo atos que julgamos pequenos e que eventualmente estarão invisíveis.

Há inúmeros casos globais em que os problemas ocorreram nos altos níveis de liderança. Por exemplo, a Wirecard, um provedor de serviços financeiros alemão, admitiu em junho de 2020 que € 1,9 bilhão estava faltando em suas contas, levando à insolvência. O CEO, Markus Braun, renunciou e foi posteriormente preso, enfrentando acusações de fraude e outras irregularidades. Outros exemplos se seguem.

O Wells Fargo, um grande banco dos EUA, enfrentou um amplo escrutínio e consequências legais depois que veio à tona em 2016 que os funcionários criaram milhões de contas bancárias e de poupança fraudulentas em nome de clientes do Wells Fargo sem o consentimento dos mesmos. O escândalo gerou multas e grandes mudanças na diretoria da empresa.

A Purdue Pharma, fabricante do OxyContin, se declarou culpada de acusações criminais federais em 2020 relacionadas ao papel da empresa na devastadora crise de opioides nos EUA. A empresa admitiu impedir a Administração de Repressão às Drogas dos EUA e pagar propinas ilegais a médicos e a uma empresa de registros eletrônicos de saúde.

Esse tipo de resiliência é extremamente importante, pois o nome e a reputação é o maior patrimônio de um executivo. Esses e muitos outros casos ocorreram com executivos do mais alto nível, comprovando que essa bússola moral deve estar presente do início ao fim da carreira.

A importância da resiliência

Com todas as atuais e modernas técnicas de gestão, ainda vemos um imenso número de gestores ditatoriais, que não souberam ter resiliência ao seu próprio progresso, criando estilos de relacionamento muito diferentes daqueles com os quais iniciaram suas carreiras. Tal comportamento leva muitas vezes ao desrespeito no tratamento de suas equipes, grandes dificuldades em delegar e constantes perdas de seu próprio autocontrole emocional.

T.A Shippey citou que "Todos reconhecemos, pelo menos nos nossos melhores momentos, que muito dano provém das nossas próprias imperfeições, por vezes terrivelmente ampliadas...".  Isso significa que a nossa resiliência começa em primeiro lugar dentro de nós mesmos, para então estarmos preparados para a resistência exterior.

Um indivíduo com grande dificuldade de controlar as suas próprias emoções, dificilmente terá a capacidade de criar resiliência a um relacionamento difícil no ambiente de trabalho ou até mesmo com um cliente.

Ambiente de trabalho tóxico

Por exemplo, in 2017, a Uber foi duramente criticada por sua cultura corporativa, descrita como agressiva e desenfreada. Isso veio à tona após uma postagem no blog de uma ex-funcionária, Susan Fowler, que detalhou uma cultura no local de trabalho que permitia assédio sexual e discriminação de gênero. As consequências levaram a uma investigação interna e à renúncia de vários executivos de alto escalão, incluindo o CEO Travis Kalanick.

O movimento #MeToo teve um impacto significativo na forma como as empresas lidam com casos de assédio e má conduta.

Altos e baixos horizontes

Esse tipo de resiliência deve ser muito bem desenvolvido, a fim de que altos horizontes de autoridade não levem a baixos horizontes de respeito e autocontrole em todos os níveis do relacionamento corporativo.

As armadilhas da visibilidade

Quando estamos em evidência, podem surgir outras oportunidades para posições muito tentadoras, mas, que sem a própria e profunda análise, estaremos comprando um presente muito atrativo com o custo de um futuro sólido. A visão de risco pode ser impedida por temporárias neblinas das altas altitudes.

Um exemplo de destaque na Europa de um executivo que foi contratado de outra empresa e depois perdeu o emprego é Jean-Marc Janaillac, que era CEO da Air France-KLM. Antes de ingressar na Air France-KLM, Janaillac foi CEO da Transdev, uma empresa francesa de transporte público internacional.

Janaillac assumiu o comando da Air France-KLM em 2016, na esperança de resolver disputas trabalhistas que atormentavam a companhia aérea há anos. Em 2018, ele propôs um acordo salarial aos funcionários da Air France, que foi rejeitado após uma consulta considerada um "voto de confiança". Após a rejeição, Janaillac anunciou sua renúncia em maio de 2018, dizendo que as greves haviam deixado a Air France em uma situação financeira precária.

O excesso de autoconfiança, pode cegar o nosso discernimento a respeito de quais batalhas valem a pena serem lutadas, de quando avançar, de quando manter o status quo de uma situação, ou até mesmo de quando recuar. Grandes generais na história tiveram pesadas perdas pelo excesso de confiança em suas próprias forças, subestimando as forças de seus inimigos.

No tempo das caravelas, a calmaria podia ser tão mortal quanto uma tempestade. Um tipo importante de resiliência, é aquela que precisamos desenvolver contra situações de total acomodação, de quando tudo parece estar indo muito bem, da prolongada rotina de uma função ou cargo, aliadas à falta de perspectiva futura pessoal ou do negócio. Um espírito resiliente, não só cria resistência nas dificuldades, mas de inquietação, quando tudo está calmo demais.

Voltamos assim ao nosso início. Enquanto por muito tempo em nossas carreiras estamos nos preparando com resiliência a fatores externos, ao se chegar a altas posições, reforça-se a necessidade de resiliência a fatores internos, de nosso próprio ser. Essa pode ser a mais difícil espécie de resiliência a ser criada.