O presidente da Ucrânia, Volodymyr Zelensky, no primeiro dia da invasão russa em seu país, fez um apelo dramático, dizendo que o Ocidente abandonou o seu país naquele momento crucial.  “Nos deixaram sozinhos para defender nosso Estado”, afirmou. “Quem está disposto a lutar conosco? Não vejo ninguém...”.

Alguns dias depois, na falta de tropas estrangeiras em solo ucraniano, Zelensky tentou a proteção aérea, pedindo que a OTAN (Organização do Tratado do Atlântico Norte) decretasse uma zona de exclusão aérea na Ucrânia. Isto significaria aviões estrangeiros protegendo os céus de seu país. Novo pedido negado.

Em ambas instâncias, por terra ou por ar, qualquer interferência de um país apoiando os ucranianos, significaria um ato de guerra direto com a Rússia, podendo levar a um conflito de proporções inimagináveis.

No momento em que escrevo este artigo, esta guerra continua e não se sabe ainda o seu desfecho final. No entanto, fica claro que o presidente ucraniano não pôde contar com todas as alianças (pelos motivos mais diversos) que desesperadamente desejava. Apoio e sanções internacionais foram e serão maciças e quase que unânimes, mas a presença em solo ucraniano permanece ausente.

Construir alianças estratégicas é tão importante nos conflitos, como o são em sua carreira. Seu gestor direto, sem dúvida alguma é a pessoa mais importante para que você seja bem avaliado e tenha novas oportunidades. No entanto, as empresas hoje têm estruturas complexas e na maioria dos casos não é apenas a decisão do chefe que definirá o seu futuro. Todos nós, em um momento ou outro de nossas carreiras, deixamos de fazer bem-feita a lição de casa de construir alianças internas, em todos os níveis hierárquicos.

A construção do networking externo é explicita e muito clara, quando trabalhamos nos relacionamentos com clientes, fornecedores ou parceiros de negócios. A construção do networking interno é uma verdadeira arte, pois exige discrição, bom senso, sensibilidade e estratégia, para que tenha bons resultados e não se transforme em um “tiro no pé” na nossa trajetória profissional.

É sempre um desafio a capacidade de ganhar visibilidade dos pares e superiores da pessoa que tenha a gestão direta sobre você, sem que pareça que você está competindo com ela. Um bom gestor faz isto naturalmente e faz questão de expor os seus subordinados, reconhecendo bom desempenho ou ações de destaque, mas nem sempre você tem um chefe ou uma chefe assim. Neste momento essa delicada missão fica só com você.

Lembro-me ensinando nas classes de MBA e abordando o tema de “organogramas informais”, que nem sempre era claramente absorvido. Quando olhamos oportunidades de crescimento e busca de apoio, miramos sempre o organograma formal. É preciso se distinguir bem a diferença entre posição e poder e nem sempre as pessoas com maior poder e influência estão no topo do organograma. Em uma das companhias que trabalhei, o grande mentor e o cérebro da formação das estruturas era o VP global de Recursos Humanos. Todos sabiam que no final o CEO ouvia sempre a sua forte opinião. Muitos então, de forma discreta e bem planejada, começavam os seus esforços de mudança de carreira aproximando-se dele.

Em outra grande estrutura internacional, o VP de Finanças era o que tinha a influência mais forte nas decisões do CEO e tornou-se o “pedágio” obrigatório antes de se levar novos projetos para aprovação do presidente. É importante você mapear o “organograma informal” da companhia que você trabalha e assegurar-se de que você tenha a visibilidade com as pessoas certas e que no futuro possam ajudar nas suas “batalhas”.

O desenvolvimento do networking interno pode desenvolver âncoras que trazem proteção em momentos de crise. Passei por uma experiência exatamente oposta. Fui contratado para ser o segundo líder na hierarquia no Brasil, com o CEO local prestes a se aposentar e eu estaria sendo preparado para substituí-lo. Passei por entrevistas com toda a liderança-chave nos Estados Unidos e ganhei a posição com grande esperança em meu futuro. Seis meses depois o CEO global caiu e poucos meses depois todo o seu time havia sido substituído. O novo presidente mundial trouxe uma pessoa de fora da companhia para ser o CEO no Brasil e eu fiquei sem nenhuma das “âncoras” que me ajudaram em minha contratação. Um ano após o meu início, a “corda rompeu do lado mais fraco” e eu fiquei sem o meu emprego. Em resumo, não tinha ninguém para “lutar comigo”.

Não há substituto para o bom desempenho para o progresso na carreira, mas “ser o amigo do rei” ou um aliado da “eminência parda” da organização são grandes ativos. Não raro ficamos tão concentrados em entregar bons resultados e relegamos para um segundo plano o desenvolvimento do networking interno da organização. Há uma linha muito tênue entra buscar exposição e ser rotulado de “bajulador” ou “concorrente desleal”. Por isto, volto a dizer, esta jornada é uma arte e não um processo pragmático.

Diferentes companhias têm diferentes culturas. A primeira leitura a ser feita é a desta cultura e saber navegar dentro da mesma. Outra empresa que trabalhei era fortemente dominada pela cultura de vendas e dificilmente alguém era promovido se não fizesse parte do “the club” (vim a aprender isto depois de muitos meses na companhia e entender os processos informais de promoções e mudanças). Conheci o “clube” em encontros informais e coquetéis da companhia e aprendi a navegar nesta cultura e avançar em minha carreira com o apoio do “clube”.

Fazer política de forma sadia e bem-sucedida requer um esforço muito grande. Em minha carreira vi executivos com penetração e circulação em diversos níveis da estrutura e outros que fizeram isto de forma atrapalhada e não se deram bem. Isto, além daqueles que não fazem nenhum esforço neste sentido e acabam sem nenhum tipo de âncora, que pode ser de grande valia quando a sua posição está em perigo.

Construir alianças deve fazer parte do planejamento de carreira em qualquer posição, para não correr o risco de ser “deixado sozinho” quando vierem as mais árduas batalhas do dia a dia de sua carreira. Este é outro tema que não se encontra nos bancos dos cursos de MBA´s.