Este assunto é tão presente no mundo corporativo que mereceu um artigo publicado recentemente na Harvard Business Review, assinado por Rebecca Knight. O título?  “How to Succeed When You’re Not the Boss’s Favorite” , ou, “Como ser bem-sucedido quando você não é o favorito do chefe” (tradução livre).

O texto é direto: você pode estar fazendo um bom trabalho e ainda assim não ser o “escolhido”. Segundo a pesquisa citada no artigo, 56% dos gestores já têm um favorito antes mesmo do processo formal de promoção, e 96% desses favorecidos acabam promovidos.

A matéria traz várias sugestões valiosas para enfrentar essa realidade. Duas delas chamaram especialmente minha atenção, talvez pela minha própria vivência no assunto.

A primeira é: aprenda a gerenciar suas frustrações.

Quando sentimos que não temos mais a simpatia ou a confiança de quem nos lidera, o impulso natural é o da reatividade. Criamos defesas, alimentamos narrativas, ensaiamos saídas. Mas a frustração, se não for bem digerida, contamina a percepção dos fatos e pode levar a atitudes precipitadas. É preciso controlar o emocional.

A segunda é uma frase simples, mas poderosa:

"A chave não é ser o favorito. É ser indispensável."

Ser estratégico, entregar resultados, construir relações sólidas e manter a compostura, mesmo quando a preferência alheia não está do seu lado, é o que sustenta carreiras longas. Preferência é subjetiva. Performance, não.

Esses pontos me levaram imediatamente a uma experiência pessoal.

Quando fui responsável pelo Brasil em uma das multinacionais em que trabalhei, eu tinha uma excelente relação com o meu chefe, construída ao longo de anos, e também com o superior imediato dele. Em poucos meses, ambos foram substituídos. O meu novo chefe era claramente o “pupilo” de seu superior e viera do mesmo time anterior de ambos. Uma aliança natural.

Era visível que eu não fazia parte daquele novo “clube”. Primeira reação: sou o próximo! Atualizei meu currículo. E confesso, é difícil admitir que a palavra “pânico” entrou em cena.

Levei um tempo até colocar a cabeça no lugar. Lembrei do que me sustentava até ali: a operação sob minha responsabilidade entregava resultados consistentes e o meu relacionamento com grandes clientes era sólido. A nova liderança, por mais conectada que fosse entre si, ainda desconhecia completamente a cultura local.

Esperei. Não fiz nada. Na primeira reunião com os dois, tomei uma decisão clara: mostraria o dobro da autoconfiança que realmente sentia. Falei com firmeza, alinhei expectativas e fui objetivo nos números.

Resumindo: sobrevivi, em um ambiente artificial de amabilidade de ambos os lados, com doses semelhantes de paciência mútua. Objetivos diferentes, mas que levavam ao mesmo fim: eles precisavam dos meus resultados e eu precisava do meu emprego. Ambos os objetivos atingidos.

Tenha sempre em mente esta frase: "A chave não é ser o favorito. É ser indispensável."