Artigo publicado em ceowww.com

O processo de tomada de decisão de um líder empresarial é um dos maiores desafios do dia a dia. Algumas decisões são simples, mas outras podem impactar profundamente o negócio, a curto ou longo prazo.

Isso me lembra a pessoa praticando tiro ao alvo. Um movimento leve e imperceptível da mão fará com que a bala atinja dezenas de centímetros fora do alvo. Estes são, muitas vezes, os impactos no futuro, de pequenos erros de decisões presentes.

É por isso que a liderança às vezes é muito solitária. Em outras ocasiões, a sensação de conforto pode ser sentida quando você está cercado por uma equipe capaz, quando, ao final, a decisão final deve ser tomada pelo líder. No processo de tomada de decisão, diferentes ferramentas estão disponíveis, como ciência, consenso, aconselhamento, experiência, sentimento etc. Tudo isso junto converte o processo em uma obra de arte, ao invés de um procedimento pragmático.

A única coisa muito importante a se saber é que uma empresa não é uma democracia. Se fosse, líderes e tomadores de decisão não seriam necessários, mas pesquisas e canais de votação cuidariam disso. Existem, é claro, questões em que a maioria deve ser ouvida, influenciando assim, por exemplo, o clima da força de trabalho. Estamos falando aqui das decisões difíceis e fundamentais que movem o negócio.

O consenso pode ser um grande apoio no processo, mas também uma armadilha, pois pode facilmente mascarar a responsabilidade final dos líderes, que supostamente deveriam realmente decidir.

Estamos rodeados de exemplos em que decisões bem-sucedidas geralmente são atribuídas a uma grande equipe, mas se algo dá errado, a culpa é do líder, do CEO, apesar da confiabilidade de seus colegas de trabalho. É quando a liderança pode ser muito solitária e instável, porque o resultado nunca é conhecido; só o tempo vai mostrar. Quer sejam tomadas boas ou más decisões, os mesmos sentimentos de incerteza no ponto de partida sempre assombrarão os líderes de negócios.

Há uma grande diferença entre decidir com base no consenso dos subordinados diretos, e uma decisão em razão do líder estar em sintonia com a equipe. Mas, às vezes, o consenso não é o que importa.

O exemplo mais contundente é o do General Dwight Eisenhower, comandante supremo do Dia D, que foi a invasão das Forças Aliadas na Normandia, em 6 de junho de 1944, durante a Segunda Guerra Mundial.[i]

A invasão deveria acontecer no dia 4 de junho, mas o mau tempo foi um obstáculo, e foi adiada para o dia 5. Mais uma vez, os boletins meteorológicos foram muito pessimistas, e alguns membros de sua equipe propunham adiar a invasão para o dia 19, quando haveria alguma garantia de bom tempo. A equipe estava completamente dividida.

O tamanho da operação foi incrível. Eram mais de 5.000 navios de todos os tipos, transportadores lotados de soldados (de 12 nações), já sofrendo os efeitos do mau tempo e das águas tempestuosas, enquanto as embarcações aguardavam a ordem de ataque. Na Força Aérea, mais de 5.000 bombardeiros pesados, 1.600 bombardeiros médios e 5.000 caças também aguardavam o sinal verde. Por outro lado, o risco de falha total era muito alto, devido ao clima.

Com sua equipe completamente dividida, na noite do dia 5, Eisenhower disse: “A questão é: por quanto tempo você pode colocar essa operação no topo de uma árvore e deixá-la pendurada lá?”. Não houve resposta. Contra todas as probabilidades, às 21h45, Eisenhower tomou sua própria decisão: "Estou bastante convencido de que a ordem deve ser dada".

Por volta das 23h00 todos os navios da frota receberam a ordem de zarpar. O Dia D seria em 6 de junho. Curiosamente, Eisenhower tinha uma nota escrita para ser entregue à imprensa em caso de fracasso da operação. Alguns dias depois, ele encontrou o bilhete em sua carteira e o jogou fora. Um de seus funcionários o recuperou da cesta de lixo e o manteve em seu diário.

Não existe uma fórmula precisa para saber quando uma decisão deve ser tomada apenas pelo líder, em consenso ou por outros meios. O importante é sentir e saber que a decisão é só sua.

Vivi a situação de uma questão jurídica muito delicada a ser decidida após a análise de um contrato referente a uma aquisição de grande porte por um cliente de primeira linha. As dúvidas e implicações foram tantas, que realizamos uma reunião virtual que contou com nossos advogados internos, os do suporte do escritório de advocacia local, e mais dois da nossa matriz nos EUA.

Tivemos longas discussões sobre os prós e contras, tudo levando a um aparente impasse. Mal percebi que um dos membros da nossa equipe havia trazido uma estagiária do departamento jurídico para aprender com aquela experiência. Após alguns segundos de silêncio pensativo, a estagiária olhou para mim e disse com firmeza: “Se eu fosse o senhor, não assinaria este contrato”. Essa afirmação, como um relâmpago, me trouxe a convicção de tomar a decisão, para grande espanto da audiência.

Às vezes, a certeza que precisamos vem das fontes mais inesperadas.

Existe uma grande diferença entre os líderes que ouvem seus subordinados, mas tomam suas próprias decisões, independentemente da opinião da equipe, e os que decidem absolutamente tudo apenas quando há pleno consenso. O equilíbrio está em algum lugar no meio, cabendo a cada um, de acordo com seu estilo, encontrar o ponto certo.

Sim, às vezes a liderança traz solidão, mas por outro lado, o líder tem muitas fontes onde buscar as informações adequadas que apontam para a decisão certa. Não há ferramenta tecnológica (como a IA - Inteligência Artificial, por exemplo) que corresponda à capacidade humana de processar a informação, considerando as pessoas, os fatos, as emoções envolvidas, as circunstâncias de um negócio e as expectativas dos stakeholders.

Tudo isso deve ser analisado em conjunto com a experiência, formação, personalidade, estilo, capacidade de realmente ouvir os outros e ver o mundo através de seus olhos. Por isso é improvável que dois líderes diferentes decidam igualmente sobre a mesma questão.

O fator-chave final para os líderes buscarem é o desenvolvimento de sua confiança nesse conjunto único de capacidades e tomar suas próprias, necessária decisões, com todos esses recursos à mão.

[i] AMBROSE, Stephen. O Dia D:6 de junho de 1944.Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1977. P.224